小象生鲜关闭:一个生鲜电商de非典型失败样本

发布:武汉新闻网

随着美团在全国仅剩的两家小象生鲜门店之一——北京方庄店被关闭,如今小象生鲜已成美团弃子,小象生鲜APP停止使用,更名并迁移到美团买菜提供服务。 武汉新闻网 http://www.wh-edu.cn/

小象生鲜退出市场,美团将赛道重心转移到社区团购,发力美团买菜和美团优选,宣告了美团在生鲜道路上的失败BBTI论文 http://www.bbti.cc

美团为何在生鲜道路上失败了? 麻城教育网 http://www.machengedu.cn/

小象生鲜开业于2018年,对标盒马鲜生,曾是美团旗下的新零售重点业务,产品以生鲜食品为主,提供1小时内配送到家服务。

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从开业时间看,盒马第一家门店于2016年开业。据说美团早在17年就开始到盒马上海金桥店调研,数外送单量,最后算出模式可行,之后就快速跟进。

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当时美团雄心勃勃给自己定下的目标是,在2018年开出20家店,2019年开出50家店。但最终,小象生鲜的扩张步伐也止步于2018年,在北京、无锡、常州共开出七家门店。

但从今天来看,小象生鲜2018年开的店,多数在2019年被关闭,小象在2019年4月份关闭的原无锡门店曾是小象在华东地区经营业绩最好的一家门店,如今被盒马拿下。

问题来了,为何美团在生鲜道路上屡屡失败?

在笔者看来,首先是美团的流量打法、轻供应链的模式其实是一种本末倒置。

我们从美团的布局战略来看,是源于线上流量越来越贵的背景下,迫切地想找到一个新的线下流量入口,入局生鲜零售,也是美团基于“Food+Platform”战略聚焦下的选择,美团的构想是想利用小象生鲜作为其线下流量的载体,同时依托美团平台,实现线上线下流量与转化的互通。

但从美团的线上业务布局来看,无论是出行、餐饮、观影、娱乐等业务均处于相互独立的场景,与小象生鲜几乎欠缺业务上的联动性与场景上的关联性。这也是为何美团后来的线下导流做得并不太理想。北京商报在2018年6月的报道中提到,业绩最好的小象生鲜方庄店每天线上订单约为五六百单,而同一时期盒马鲜生小营店线上订单是其5倍之多。作为美团的自营业务,偏供应链重资产与零售模式的自营业务无力在美团的核心外卖流量场景中借力,重资产线下开店也并非美团的基因。

美团想将线上流量导入线下形成闭环,是流量漫灌的打法,但问题是,从前置仓、仓店一体、再到社区店,无论是哪种生鲜电商,其发展逻辑都是一个以生鲜为基础品类、以供应链管理为底层的互联网服务,并非一个单纯的互联网流量产品。况且因为美团线上业务与小象生鲜线下场景契合度低,美团也没能形成线上线下双线融合的打法。

其二:美团难以下沉做供应链的深耕

从生鲜零售类的场景来看,它与美团的外卖交易场景差别很大,供应链条更长,涉及采购、库存、捡货和打包——在货的物流配送方面,生鲜需要全程实现冷链,生鲜食品的物流和配送是所有商品中物流系统复杂程度最高的。

此外,和电商品类相比,生鲜电商环节复杂,对运输、储存、温度的要求更高,除了供应链的成本,生鲜电商还需要面对运营过程中带来的其它损耗、配送成本等。从美团来看,小象生鲜开店一年,常州无锡门店就全部关闭,这其实意味着小象的选址和发展策略、供应链仓储、资本投入规模等问题都没有想好。

在天奇创投基金管理合伙人魏武挥看来,小象的覆盖半径比较大,覆盖半径大了以后,成本会比较高,服务半径比较大的大店模式,在城市里做是行不通的。对于资金、物流、供应链、仓储和SKU都会提出较高的要求。

这在某种程度上意味着,小象生鲜的大店模式对于美团来说过重和复杂的,成本损耗过大,而美团无论是在生鲜商业模式上还是供应链基础设施的建设上,均非常脆弱,有如沙中城堡。规模化背后所负担的租金、人力、供应链成本并没有被单店带来的利润覆盖,导致美团在该赛道“烧钱”与“亏损”不断。

其三:小象生鲜的创始团队对生鲜业务和供应链体系的投入、耐心与理解不够。

此外是资金投入层面。从2018年到2020年,武汉新闻网,美团所面临的问题是财报一直在亏损,尤其是2018年美团收购摩拜导致亏损加重,这决定了在生鲜供应链投入上,美团难以与盒马等玩家比深度、广度与持续性。

零售的毛利率比餐饮行业低很多,仅生鲜品类的供应链管理就需要投入大量的人力、物力、财力,在本身财报亏损未改观的情况下,美团的做法是小心试错,谨慎花钱,自然不愿意看到没有盈利前景且亏损非常大的项目,美团很难做到在毛利率更低的生鲜零售业务上做持续性深耕与重投入。

小象生鲜的倒闭其实可以看出美团对这个赛道本身就是一种投机的心态,团队的决心和执行力不够,对供应链体系的了解不够,同时也对该赛道缺乏持续投入的耐心。

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